Pourquoi des équipes de direction parfaitement capables de résoudre leurs problèmes à l’interne arrivent souvent à de meilleures conclusions lorsqu’un facilitateur externe prend en charge le processus.
La plupart des équipes de direction sont capables de traiter elles-mêmes leurs questions les plus difficiles, puisqu’elles possèdent l’expérience, l’information et l’autorité nécessaires pour trancher. Pourtant, certaines conversations demeurent en suspens pendant des mois et reviennent d’une rencontre à l’autre sans produire un engagement sur lequel l’organisation peut agir.
La cause tient rarement à un manque de compétence autour de la table. Elle tient plutôt aux conditions qui entourent la conversation, lesquelles jouent souvent contre le résultat que l’équipe de direction cherche précisément à atteindre.
La hiérarchie détermine qui parle en premier et avec quelle franchise, tandis que les intérêts sectoriels donnent à chaque dirigeant une lecture légitime mais partielle du même arbitrage. Les relations établies de longue date rendent certains sujets plus faciles à contourner qu’à aborder. La pression du temps oriente pour sa part la discussion vers ce qui peut être réglé dans l’heure disponible.
La politique organisationnelle détermine quelles positions il paraît prudent d’exprimer ouvertement. La concurrence entre les priorités stratégiques fait par ailleurs que le groupe négocie plusieurs questions à la fois sans les nommer séparément.
La facilitation externe ne vise pas à remplacer le leadership de la direction dans ces situations. Elle vise à améliorer la qualité de la conversation, de manière que l’équipe de direction puisse exercer son propre jugement avec plus d’efficacité.
Qu’est-ce que la facilitation exécutive?
La facilitation exécutive, parfois appelée facilitation stratégique, consiste à concevoir et à diriger de façon neutre une conversation structurée entre des décideurs de haut niveau.
Le facilitateur assume la responsabilité du processus : la séquence des questions, l’utilisation du temps, la participation de chacun dans la salle et la progression vers des conclusions définies. L’équipe de direction conserve la responsabilité du contenu et celle des décisions elles-mêmes.
La distinction avec les services voisins mérite d’être énoncée avec précision, puisque ces quatre termes sont souvent employés comme s’ils étaient interchangeables.
Le conseil apporte une expertise et des recommandations. Le consultant étudie la situation, se forge une opinion et propose une réponse que l’organisation peut retenir ou écarter.
Le coaching accompagne un dirigeant sur la durée et porte sur sa façon de réfléchir, de décider et de diriger, à travers une série de rencontres confidentielles.
La formation développe des capacités communes à l’échelle d’un groupe en introduisant des cadres de référence, un vocabulaire et des habiletés que les participants mettront ensuite en pratique.
La facilitation se distingue de ces trois approches, puisque le facilitateur arrive sans réponse préétablie. Son rôle consiste à structurer la discussion pour que les personnes qui portent l’imputabilité parviennent à une conclusion plus solide que celle qu’elles auraient atteinte sans démarche encadrée.
Pourquoi les équipes de direction peinent parfois à s’autofaciliter
La difficulté principale de la facilitation interne est structurelle plutôt que personnelle, puisqu’un dirigeant ne peut pas participer pleinement à une discussion et en gérer le processus en même temps.
Lorsque le président ou un vice-président anime lui-même la séance, cette personne arbitre continuellement entre deux rôles. L’attention consacrée au séquençage et à la mobilisation des participants plus discrets est autant d’attention retirée au fond de la question examinée.
Les rapports de pouvoir influencent la franchise, puisque les participants ajustent leurs propos selon ce que la personne la plus haut placée semble penser, souvent sans en avoir conscience. Les voix dominantes accaparent ensuite une part disproportionnée du temps de parole, puisque les contributeurs les plus assurés fixent le cadre dès le départ.
Les désaccords non résolus se contournent, parce que les équipes qui travaillent ensemble depuis des années développent des réflexes fiables pour éviter les sujets ayant déjà causé des frictions.
Les distractions opérationnelles disputent la salle au reste, et sans quelqu’un pour protéger activement l’ordre du jour, l’urgent déloge l’important. Le biais de confirmation restreint pour sa part la recherche d’information, puisqu’un groupe qui tourne autour de la même question tend à évaluer les nouvelles données à l’aune de sa conclusion.
Rien de tout cela ne discrédite les dirigeants, puisque ces dynamiques apparaissent dans les équipes solides précisément comme un sous-produit de la familiarité, de la confiance et de l’histoire commune.
Quand un facilitateur externe apporte-t-il une valeur réelle?
La facilitation externe se révèle généralement la plus utile lorsque les enjeux sont élevés, que les participants sont nombreux et que la décision traverse les frontières fonctionnelles.
- Planification stratégique. Les séances où l’organisation fixe sa direction et affecte ses ressources pour plusieurs années gagnent à reposer sur une démarche que quelqu’un a le mandat de protéger.
- Lac-à-l’épaule. Les formats de plusieurs jours exigent une conception, un séquençage et un rythme délibérés pour produire davantage qu’une conversation intéressante.
- Alignement de la direction. Lorsque les dirigeants soupçonnent qu’ils interprètent différemment une même priorité énoncée, un tiers neutre peut faire émerger l’écart sans que cela soit perçu comme une remise en question personnelle.
- Réorganisation. Les discussions qui touchent aux lignes hiérarchiques et à l’étendue des responsabilités sont difficiles à animer avec crédibilité pour quiconque voit son propre rôle inclus dans la question.
- Planification de la relève. Les conversations sur la suite des choses comportent une charge personnelle pour les personnes présentes, ce qui rend un encadrement neutre du processus particulièrement utile.
- Projets de transformation. Les grands chantiers de changement exigent des décisions répétées en contexte d’incertitude, généralement avec une information qui demeure incomplète.
- Discussions de partenariat. Lorsque deux organisations ou deux groupes d’actionnaires sont en présence, la neutralité sur le processus est souvent ce qui rend la discussion possible.
- Décisions transversales délicates. Les arbitrages entre fonctions n’ont pas de propriétaire naturel, ce qui explique en partie pourquoi ils restent ouverts longtemps après avoir été soulevés.
Les organisations qui préparent un cycle formel de planification peuvent consulter la façon dont un facilitateur externe en planification stratégique structure cette démarche dans nos services de planification stratégique.
La neutralité améliore la qualité des conversations stratégiques
En facilitation, la neutralité constitue une position de travail active plutôt qu’une absence de contribution.
Le facilitateur n’a aucun intérêt dans l’option qui l’emportera, aucun budget à défendre et aucun historique relationnel avec les participants. Plusieurs choses deviennent dès lors possibles, qui sont nettement plus difficiles à tenter pour quelqu’un de l’interne.
Le facilitateur peut poser des questions difficiles sans que celles-ci soient chargées politiquement. Demander si une ligne d’affaires cadre encore avec la stratégie se reçoit très différemment lorsque la question vient d’une personne qui n’a rien à y gagner.
Le facilitateur peut challenger les hypothèses que le groupe a cessé d’examiner, notamment les postulats de longue date sur le marché, sur la clientèle ou sur les contraintes de l’organisation. Ces postulats comptent souvent parmi les plus déterminants et les moins souvent revisités.
Le facilitateur peut accorder à chaque perspective pertinente l’espace qu’elle exige, ce qui relève de la discipline de processus plutôt que de la politesse. La qualité d’une décision dépend en effet de l’étendue de l’information qui parvient jusqu’à la table.
Le facilitateur peut nommer les enjeux non résolus au lieu de les laisser passer, et c’est fréquemment ce qui permet à une équipe de direction de commencer à les traiter. Il peut aussi prévenir le consensus prématuré, puisque les groupes sous pression du temps convergent souvent avant que le fond ait été éprouvé.
Une distinction compte ici plus que les autres : la neutralité ne consiste pas à éviter le désaccord. Une séance qui ne fait émerger aucun désaccord a généralement échoué à atteindre les questions qui méritaient d’être discutées. Le rôle consiste plutôt à aider l’équipe de direction à traverser le désaccord de façon productive, pour que la décision retenue reflète ce que ses membres pensent réellement.
De la discussion à la décision
L’un des schémas les plus courants dans le travail des équipes de direction est celui d’une conversation substantielle qui ne se transforme pas en engagement clair.
La discussion est réfléchie, les enjeux sont bien compris et chacun quitte la salle satisfait. Six semaines plus tard, le même sujet réapparaît à l’ordre du jour, parce que rien n’a été consigné sous une forme assez précise pour être mise en action.
La facilitation traite cette difficulté au niveau de la conception du processus. La séance est bâtie pour que la discussion se resserre vers des décisions plutôt que de s’étendre indéfiniment. Du temps est délibérément réservé à la partie que la plupart des groupes n’ont plus le temps de faire.
- La clarté des décisions. Ce qui a été décidé, formulé dans des termes qu’une personne absente pourrait lire et comprendre.
- La prise en charge. Une personne nommée, imputable de chaque décision, plutôt qu’une fonction, un comité ou l’équipe de direction dans son ensemble.
- L’imputabilité. Un moment convenu au calendrier où les progrès feront l’objet d’une reddition de comptes devant le groupe.
- Les prochaines étapes. Les premières actions concrètes assorties de dates, distinguées de l’intention générale qui les a fait naître.
- Les priorités documentées. Un compte rendu produit pendant la séance, pendant que le raisonnement est encore disponible, plutôt que reconstitué des semaines plus tard.
C’est ici que la facilitation rejoint l’exécution, un thème qui revient d’ailleurs dans notre article sur les raisons pour lesquelles les plans stratégiques s’essoufflent. Une décision consignée avec un responsable nommé et une date se transporte plus facilement dans le temps qu’une conclusion dont chaque participant garde un souvenir légèrement différent.
La valeur d’un lac-à-l’épaule
Tenir une discussion stratégique importante à l’écart de l’environnement opérationnel change ce que cette conversation est capable de produire.
Les équipes de direction gagnent souvent à séparer temporairement la réflexion stratégique du cadre dans lequel elles travaillent habituellement. Le bureau porte son propre rythme, fait de rencontres planifiées, de personnes qui attendent à la porte et des signaux accumulés de ce qui paraît urgent aujourd’hui.
La concentration s’améliore dès que le régime d’interruptions est retiré, puisque les questions stratégiques exigent une attention soutenue qu’un bloc de deux heures coincé entre deux obligations opérationnelles procure rarement. La capacité de prendre du recul s’améliore également avec la distance, parce que les dirigeants évaluent leur organisation autrement lorsqu’ils ne la regardent pas depuis leur propre bureau.
La qualité du dialogue change aussi lorsque le format s’étend au-delà d’une seule rencontre. Un sujet qui serait refermé dans une réunion de quatre-vingt-dix minutes peut être ouvert, examiné correctement, puis repris plus tard dans la journée.
La participation s’élargit, puisque des dirigeants qui interviennent peu dans les rencontres courtes contribuent souvent de façon substantielle sur deux jours. La réflexion stratégique dispose aussi de l’espace nécessaire pour se développer, parce que les idées peuvent être enrichies plutôt que défendues immédiatement.
Dans les lacs-à-l’épaule et les mandats de planification stratégique, un défi revient constamment : maintenir assez de structure pour aboutir à des décisions sans restreindre l’ouverture des échanges. Trop de structure produit un atelier qui couvre l’ordre du jour et tranche peu de choses, alors que trop peu produit deux journées intéressantes et aucune direction partagée.
Facilitation, coaching et développement du leadership : trois leviers complémentaires
Ces trois approches interviennent à des niveaux différents de l’organisation et se révèlent généralement les plus utiles en combinaison.
La facilitation porte sur la conversation collective et sur la façon dont une équipe de direction raisonne ensemble, se contredit et décide à l’intérieur d’un ensemble défini de séances. Le coaching de direction porte plutôt sur le dirigeant pris individuellement et accompagne le développement de son jugement, de sa présence et de son efficacité sur un horizon plus long.
La formation en leadership agit pour sa part sur les capacités communes. Elle dote l’organisation de cadres de référence et d’un vocabulaire partagés, afin que les dirigeants des différents paliers travaillent à partir d’hypothèses compatibles.
Utilisées ensemble, ces approches peuvent renforcer l’efficacité du leadership, l’alignement de la direction, la qualité de la prise de décision et l’alignement organisationnel à l’échelle de l’organisation. Lorsque la difficulté se concentre sur des points de friction précis entre fonctions ou avec des parties externes, la formation en négociation stratégique peut également s’avérer pertinente.
Ce qu’une bonne facilitation exécutive devrait produire
La facilitation est une intervention sur le processus, et elle gagne à être évaluée sur des résultats de processus plutôt que sur des résultats d’affaires qu’aucun facilitateur ne peut revendiquer.
Une séance de direction bien facilitée produit généralement un ensemble reconnaissable de résultats que l’équipe peut vérifier par elle-même.
- Des priorités stratégiques plus claires, formulées sous une forme que l’équipe de direction accepte et peut répéter de façon constante dans l’organisation.
- Une participation accrue des dirigeants, avec une contribution répartie plus également qu’elle ne l’est dans les rencontres de gestion habituelles.
- Des désaccords mis au jour, nommés explicitement pendant la séance plutôt que reportés en silence dans la période d’exécution.
- Des décisions définies, consignées avec assez de précision pour qu’une personne puisse agir sans revenir devant le groupe.
- Une prise en charge plus solide, avec des personnes nommées, imputables de résultats précis et conscientes d’avoir accepté cette imputabilité.
- Des prochaines étapes réalisables, séquencées et datées, distinguant les trois premiers mois de l’orientation générale.
Ce qu’une démarche de facilitation ne produit pas à elle seule, c’est un résultat d’affaires. Les revenus, la rétention, la marge et la position sur le marché découlent de ce que l’organisation fait par la suite, et ce travail appartient à l’équipe de direction.
L’équipe de direction demeure propriétaire des décisions
Cette frontière définit le rôle, puisque le facilitateur externe structure la conversation alors que l’équipe de direction prend les décisions.
Un facilitateur ne se substitue pas au jugement des dirigeants, puisque ce sont eux qui détiennent l’imputabilité, le contexte d’exploitation et le mandat. Les conclusions doivent leur appartenir véritablement si elles doivent s’avérer durables.
Un facilitateur ne met pas en œuvre les décisions, à moins d’avoir reçu un mandat distinct à cet effet. Concevoir et animer une séance constitue un mandat, et soutenir la mise en œuvre par la suite en constitue un autre, convenu séparément lorsque l’organisation le souhaite.
Un facilitateur n’impose pas de stratégie, parce qu’une direction à laquelle un groupe de dirigeants n’est pas véritablement parvenu survit rarement à sa première confrontation avec la réalité opérationnelle.
La responsabilité des décisions et de leur mise en œuvre demeure celle de l’équipe de direction tout au long de la démarche. Cette contrainte ne constitue pas une limite de la méthode, puisque la valeur d’un processus facilité tient précisément à la qualité de la réflexion que l’équipe accomplit par elle-même.
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