Pourquoi les comportements qui font d’un expert une référence ne suffisent pas à faire un leader, et comment élargir sa façon de créer de la valeur lorsqu’une équipe dépend de nous.
On devient souvent gestionnaire parce qu’on s’est démarqué comme expert.
On connaît son métier, on règle les problèmes, on livre les résultats et les collègues savent qu’ils peuvent compter sur nous.
Puis vient la promotion.
Et c’est là qu’un paradoxe apparaît : les comportements qui nous ont permis de réussir comme expert ne sont pas nécessairement ceux qui nous permettront de réussir comme leader.
Le défi n’est pas d’abandonner son expertise. Il est d’apprendre à ne plus en faire sa seule façon de créer de la valeur.
Expert, gestionnaire et leader : trois façons de créer de la valeur
L’expert crée principalement de la valeur par ce qu’il sait et ce qu’il est capable de résoudre.
Le gestionnaire doit maintenant s’assurer que le travail soit réalisé efficacement par l’équipe : établir les priorités, coordonner, déléguer, clarifier les attentes et suivre les résultats.
Le leader, lui, cherche à créer les conditions pour que les autres puissent réussir. Il donne du sens, développe le jugement, responsabilise, favorise l’autonomie et mobilise.
En résumé :
- L’expert développe son expertise.
- Le gestionnaire développe la performance.
- Le leader développe la capacité des autres à performer.
Plus nos responsabilités augmentent, plus notre valeur repose donc sur ce que nous permettons aux autres d’accomplir.
Attention au piège du gestionnaire-expert
Lorsque la pression monte, plusieurs gestionnaires retournent instinctivement vers ce qu’ils maîtrisent le mieux.
“C’est plus simple si je le fais moi-même.”
“Je vais lui donner la réponse, ça va aller plus vite.”
“Je délègue, mais je veux quand même vérifier comment il va s’y prendre.”
À court terme, ça fonctionne. Le problème est réglé rapidement.
À long terme, ces réflexes peuvent toutefois créer surcharge du gestionnaire, dépendance de l’équipe, diminution de l’initiative et faible développement de l’autonomie.
Un cercle vicieux peut même s’installer : un problème survient, il remonte au gestionnaire, le gestionnaire fournit la réponse, la dépendance s’installe et encore plus de problèmes lui sont remontés.
Le leader doit donc parfois résister à l’envie d’être celui qui possède la réponse pour devenir plutôt celui qui aide les autres à développer leur propre jugement.
Une question intéressante à se poser : si vous preniez deux semaines de vacances et que votre équipe fonctionnait très bien sans vous, serait-ce une mauvaise nouvelle, ou peut-être une preuve de votre leadership?
Le titre donne de l’autorité, pas nécessairement de l’influence
Il existe aussi une différence importante entre leadership formel et leadership informel.
Le leadership formel découle du rôle confié par l’organisation. Le titre donne certaines responsabilités et certains pouvoirs décisionnels.
Le leadership informel repose plutôt sur l’influence.
Dans la plupart des organisations, certaines personnes n’ont aucun titre de gestion, mais leur opinion compte énormément. On les consulte. On observe leur réaction. Elles peuvent faciliter l’adhésion à une décision, ou amplifier la résistance.
Pourquoi? Parce que l’organisation peut vous donner un poste de leader, mais elle ne peut pas obliger les autres à vous reconnaître comme leader.
D’où cette question : si on vous retirait votre titre demain, pourquoi les gens continueraient-ils à vous suivre?
Les 4 leviers de l’influence
L’influence durable se construit notamment autour de quatre leviers.
La compétence : est-ce que je crois en ton jugement? Notre expertise et la qualité de notre jugement donnent du poids à notre parole.
La relation : est-ce que je peux te faire confiance? Influencer exige souvent d’écouter et de comprendre avant de chercher à convaincre.
La clarté : est-ce que je comprends où tu veux m’amener et pourquoi? Les gens ont besoin de comprendre la direction, les attentes et le sens derrière une décision.
La cohérence : est-ce que tes actions correspondent à tes paroles? Nos comportements doivent soutenir les messages que nous transmettons.
C’est notamment par la répétition de ces comportements que se construit notre crédibilité. Et celle-ci fonctionne un peu comme un compte bancaire : chaque engagement respecté, décision équitable ou erreur reconnue constitue un dépôt. À l’inverse, une promesse brisée, un problème évité ou un écart entre nos paroles et nos actions constitue un retrait.
La crédibilité se construit lentement, mais peut parfois se fragiliser très rapidement.
En leadership, intention ne veut pas toujours dire impact
Un leader peut avoir une excellente intention et produire exactement l’effet contraire.
Je veux assurer la qualité, alors je vérifie constamment le travail, et l’équipe entend “Il ne me fait pas confiance.”
Je veux être disponible, alors je règle tous les problèmes, et l’équipe apprend “Quand j’ai un problème, mon gestionnaire me donnera la solution.”
Je veux être efficace, alors je donne rapidement mes directives, et l’équipe conclut “Mon opinion n’est pas vraiment recherchée.”
Notre intention nous appartient. Notre impact, lui, est vécu par les autres.
Voilà pourquoi la rétroaction demeure l’un des outils les plus puissants pour développer son leadership.
Passer de l’expertise à l’impact
Devenir leader ne signifie pas renoncer à son expertise. Il s’agit plutôt d’élargir sa façon de contribuer.
Parfois, notre équipe a besoin de notre expertise. Parfois, elle a besoin que nous organisions, décidions et clarifiions. Et parfois, notre plus grande contribution consiste à ne pas donner immédiatement la réponse, mais à permettre à quelqu’un d’autre de réfléchir, de décider, d’apprendre et de réussir.
Le titre peut donner de l’autorité. L’expertise peut donner de la crédibilité. Mais l’influence durable se construit dans la façon dont les autres vivent notre leadership au quotidien.
Et si une seule question devait rester après cette lecture, ce serait peut-être celle-ci : qu’est-ce que les personnes autour de moi vivent lorsqu’elles font l’expérience de mon leadership?
Quand un accompagnement externe devient-il utile?
Beaucoup de gestionnaires réussissent cette transition sans accompagnement externe, par l’observation, la rétroaction de leur équipe et l’expérience accumulée. Un regard externe devient généralement utile lorsque les réflexes d’expert persistent malgré une réelle volonté de changer, ou lorsque l’écart entre l’intention et l’impact perçu se répète d’une équipe à l’autre.
Dans ce type de démarche, notre rôle consiste à structurer la réflexion, à nommer les écarts observables et à aider le gestionnaire à choisir ses propres ajustements. Les décisions, les comportements et les résultats demeurent entièrement les siens.
Élargissez votre façon de créer de la valeur comme leader
Vous accompagnez des experts qui accèdent à des rôles de gestion, ou vous vivez vous-même cette transition? Levasseur Warren peut concevoir une démarche de coaching ou de développement du leadership adaptée à vos gestionnaires, à votre contexte organisationnel et aux comportements que vous souhaitez voir évoluer.
Parlez-nous de vos objectifs de développement du leadership :